书评：《小米创业思考》

雷军一直是我非常喜欢的一位企业家，我也关注过他的一些发布会和年度演讲，也常在抖音上刷到他的采访切片，实际上本书的一些内容就是雷军接受采访时的回答整理成的。雷军在分析问题时透露出了他严谨而深入的思维体系，再加上比较有亲和力的言谈举止，让他的形象与充满爹味和油腻的很多企业家们判若云泥。

一言以蔽，这本书的主要内容就是雷军谈小米成长过程中的经验教训。书中有大量的关于产品逻辑、成长飞轮、产品开发、盈利模式的介绍，也有不少小米的趣事。2025 Q1 我的个人 OKR 之一就是梳理沉淀思维逻辑，形成一套初步的系统性思维，这本书对于这个目标的完成也很有帮助。

对于大多数人来说本书是纯粹的屠龙术，不过相较于泛泛而谈如何屠龙，系统性的屠龙术依然对很多杀鸡宰牛的场景也有指导意义。

由于内容大多由口述整理得来，又因为很多主题分得太细而相互交错，一些结论反复出现在不同的场景下——当然这也说明了这些结论的重要性——比如 “用户 + 技术和产品 + 口碑” 这样的飞轮，或者是 “零售 + 互联网 + 硬件” 这样的产品运营体系，这使得全书其实并不算精炼，但仍然是干货很多。

本书值得一读，对于辅助构建系统性的思维体系也颇有裨益。

原文摘录

第一部分 小米创业历程

当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

对这种最基础的社区推广方式，我早有经验，在卓越网的时候，我就认真琢磨过到各种论坛、社区发帖的方法，就是给自己定了一条硬性规定，每天发300个帖子，每个帖子都要求有100字以上，而且要言之有物，能适应不同风格的论坛，不至于被别的社区管理员当成垃圾推广信息删掉，然后把这300个帖子贴到所有自己知道的论坛、社区里。

用户的参与，加上互联网开发模式，让MIUI团队实际上拥有了一支10万人规模的产品开发团队，让MIUI成了体验打磨最细、改进最快的手机操作系统，被人们称为“活的系统”。

到2016年，我们才搞明白“交付”这个词的含义。小米产品经常缺货，这使米粉特别痛苦，甚至误解我们搞“饥饿营销”，这背后其实是我们的交付能力不足。

MIX是一款完全不考虑量产性的探索性产品，立项于小米初期成功的顶峰时期。即便遭遇生死存亡的困境，面临项目能否量产的巨大不确定性，小米研发团队依然坚持投入，没有半点动摇。

在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO（首席执行官）了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利润率。

我们和投资人开了好多次紧急电话会，中间有几次都要聊不下去了。我对他们说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”

这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了。2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。

“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

在“三大铁律”的指引下，小米正在稳健地执行新十年的“三大策略”，即重新创业、互联网+制造、行稳致远。

第二部分 小米方法论

我顺利考进了武汉大学，开始了我的程序人生。我发现，写程序真的是我所遇到的最幸福的事。写程序就像写诗一样，需要想象力，需要有简练的表达能力和构建世界观的能力。出色的程序，就像诗一样简洁优雅。我把所有的热情都投入到写程序上。

我对互联网的理解就是，互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。

在某种意义上，互联网思维并不是互联网原创的思维，却在互联网时代得到了显著认知，赢得了巨大的、普适的验证。

比如，边际成本递减，早已被大工业生产所应用和验证；比如，免费，它的基本原理和交叉补贴方式等在剃刀生意等领域中早已被应用（详见《免费》一书）；比如，注意力经济，在广告传媒兴起过程中，早已形成成熟的理论，甚至安迪·沃霍尔在互联网真正普及之前，就对互联网时代的传媒特点做出精确预言：每个人都能成名15分钟。

专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。

最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。经历了一段时间的“惨淡经营”，“三色公司”以失败告终。

那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：

• 清晰的使命、愿景。

• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。

• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

• 克制贪婪，少就是多。

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”

业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

1.是否符合公司的使命、愿景和战略。

2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。

3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。

4. 公司的资源是否支持。

只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展，才能真正驱动企业发展的飞轮。而且，每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础，这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力，专注地开拓一项业务。

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。

公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？

2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？

3. 我的业务消耗了公司哪些资源？

专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。

在实践中，“极致”有两重含义：

1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。

2. 无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

乔布斯从父亲身上学到，充满激情的工艺就是要确保即使是隐藏的部分也被做得很漂亮。

了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来。

事实上，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。互联网方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路。

在我“躲起来”创办小米的时候，我的一个朋友听说我要做手机，但还不知道我的具体计划，就给我发消息说：“如果你真的想做手机，那就只做一款。”因为，如果一款打不过，做一堆，还是打不过。

在产品设计上追求极致的重要性在于，先行者占有很多优势，如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。

• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？

• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？

• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

退一万步讲，不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大，在短期内也是没关系的。毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

很多人说口碑就是好吃、好看、好用，口碑就是因为服务丰富，而且有趣，价格也合适。其实不然，这与你事先的预期有关。海底捞通常都开在很一般的地方，当我们走进去的时候，它的服务超越了我们所有的期望值，我们就会觉得好。当我们去五星级餐厅的时候，我们的期望值很高，超越的难度就不可同日而语了。

互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的追求。

对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。

如何将正向口碑赋予公司的价值沉淀下来？如何将作为标量的口碑对公司业务的参考价值形成矢量的指引？这就需要系统性的品牌建设，这是公司最核心的顶层设计之一。

我的理解是，品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。

我们可以这样理解，品牌战略、技术和产品战略，以及用户经营战略是公司整体战略在不同领域的投影，当且仅当这三大战略高度统一、“三位一体”时，公司才能持续高速稳健地发展，取得长久的成功。

在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。

我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。

我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。

磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。

第三部分 小米方法论的实践

技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。

把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。

我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。

什么是工程思维？工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。

第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。

工程师的思维就是抓到什么用什么，有效地解决问题才是王道。

但是，如果仔细分析“内部价”，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个“内部价”。（读者注: 深刻的结论）

中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。

感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。（读者注: 叫好和叫座）

我们逐条来看，开市客其实就干了两件事：帮用户做精选和克制贪婪。

我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。

以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。

关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：

• 高效的工业化大生产。

• 迎合大众消费能力的定价。

• 产品体验导向的创新。

如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。

有句话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。

什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。

大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。

为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构：

• 产品做到感动人心，拥有极致的体验。

• 价格做到极其厚道。

• 公司有不错的盈利。

任何商品的定价都是由五部分组成的：

• 制造和服务分摊成本。

• 研发分摊成本。

• 市场推广及广告分摊成本。

• 销售及渠道分摊成本。

• 利润。

事实上，分摊体现的是利用效率，抛开效率谈绝对投入毫无意义。举个简单的例子，一款手机的研发成本是固定的，但是卖出10万台、100万台和1000万台，研发分摊成本的差距就大多了。

资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。

投资回报率 = 年利润 /年投资额

= 利润率×年收入/年投资额

= 利润率×年周转次数

=（毛利率–费用率）×年周转次数

新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。

典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。

我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。

她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴。

小米之家模式与其他模式最本质的差异在于，与渠道商的关系是博弈还是合作。而最能体现这一点的，是货物的产权归属，简单地说，就是在零售链条中，货是谁的。

在传统商业模式下，渠道对厂商而言是一个压货通路和资金蓄水池，通过压货，厂商可以提前回收资金，而渠道商获得的是返点。对这类较为陈旧和粗放的运营模式而言，这相当于提升了厂商和渠道商运营动作的宽容度，但也带来两个问题：一是厂商、渠道商获得的好处，本质上是以牺牲用户利益为代价的——用户不得不承担更高的加价率；二是延迟、失真、滞后的运营操盘容易累积系统性风险，一旦出现市场重大波动，则可能造成更大的损失。

小米之家模式的本质就是，小米已经跨过了寻找线下渠道的层面，建立了一整套包括全国零售店体系的连锁零售系统，与电商类比，小米之家模式做到了全链路的数字化，从手机单品类到多品类，以丰富的品类/产品组合，实现了零售场景中消费行为低频变高频的跨越。

第四部分 小米方法论与产业生态

消费者需要的不是便宜的东西，而是好东西，最好是又好又便宜、体验价值高的产品，这有赖于整个制造业的能力、观念和意愿。

小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。

小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴。

在小米生态链部门成立之后，主要构成为工程师、产品经理和设计师的小米生态链团队主要从技术、工程实现、产品定义与设计专业角度出发，去发现、评估和协助生态链公司的创业团队，而作为风险投资背景的财务投资者，顺为则从投融资、公司治理等角度去发掘、支撑生态链公司，小米生态链部门和顺为形成了有效的互补关系。

做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度。

小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合，可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次。

但我们在商量后认为，产品定义不应该在各有优缺点的方案中犹疑，而是要集中精力和资源，奔向唯一正确的最优解。

时间淘汰了很多设计，而好设计也可以穿越时代。纵观世界工业史，极简是最能驾驭时间的设计语言。

所以，对于设计，我的建议是：

1.明确设计的目的，即为什么而设计。

2. 要有明确而统一的设计理念。

3. 设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。

4. 设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。

5. 给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。

另一方面是生产线不够灵活，生产不同的产品换线成本居高不下。这是电子行业自动化生产的现状，是由非标准自动化决定的。
非标准自动化的特点是厂商根据不同的需求来定制生产线，优点是响应速度快，但缺点是不对后续运营负责。

所谓“柔性生产”，就是生产什么和生产多少都有特别强的灵活性，从生产A产品到生产B产品能马上切换，多到上万件产品，少到几十件甚至几件也能马上切换。

第五部分 小米方法论的演进思考

而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：

1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？

2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？

3.未来继续践行使命的路径是什么？

4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？

经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。

关于幸福感的理论众说纷纭，其中最打动我的是经济学家保罗·萨缪尔森著名的幸福方程式：

幸福感 = 效用/欲望

这个简洁的公式说明，一个人的幸福程度与获取的效用成正比，而与个人的欲望成反比。效用是一个经济学术语，一般指“消费者对各种商品和服务的消费或投资的相对满意度的度量”。在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福；在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福。